Congregação em Conflito

Kripamoya Dasa

Todos nós queremos evitar conflitos, mas a vida parece trazê-los até nós aos montes, em razão do que é apropriado que aprendamos a como lidar com eles. Não é a existência de conflitos que pode arruinar uma congregação, mas sim a ineficaz administração dos mesmos. Analisemos, então, as cinco principais fontes de conflitos e conheçamos as ferramentas que temos para superá-los e preveni-los.

Todos nós queremos evitar conflitos, mas a vida parece trazê-los até nós aos montes, em razão do que é apropriado que aprendamos a como lidar com eles. O estudo que apresento aqui da manifestação de conflitos em grupos de Nama Hatta [programas feitos em residência] e os passos para remediá-los se baseia em minha vasta experiência com o assunto e também em pesquisas que fiz. Este é um assunto do interesse de todos.

John e Susan eram um casal jovem que já liam os livros de Srila Prabhupada e a revista Volta ao Supremo há quase dois anos. Eles cantavam japa com seriedade, embora, algumas vezes, tivessem que se esforçar bastante para atingir o mínimo de oito voltas com que haviam se comprometido. Devotos iniciados de um templo a certa distância frequentemente visitavam John e Susan na casa deles, que se sentiam muito privilegiados pela oportunidade de oferecerem sua hospitalidade a tais dedicados servos do movimento de Srila Prabhupada. John era bastante conhecido em sua cidade e, ao longo do período de um ano, conseguiu introduzir alguns de seus amigos à consciência de Krishna. Um grupo regular de Nama Hatta cresceu a partir disso, com desconhecidos algumas vezes vindo assistir um vídeo ou participar de uma discussão, após o que se servia um pouco de prasada simples. No transcurso de dois anos, havia um grupo pequeno porém vicejante de dez devotos em diferentes estágios de comprometimento. Os membros do grupo se davam bem e se dedicaram a vários projetos de pregação na cidade que foram bem-sucedidos e atraíram muitos novos membros. Depois de algum tempo, John sentiu uma crescente necessidade de aprofundar seu comprometimento com a vida espiritual residindo em um templo por alguns meses a fim de ter a companhia de devotos mais avançados espiritualmente. Era verão e, com a aproximação das férias, John considerou que era uma boa oportunidade para fazer aquilo sobre o que pensara por algum tempo.

Contudo, Susan também trabalhava, e suas férias caíam em um período diferente. As contas tinham de ser pagas, motivo pelo qual Susan decidiu permanecer em casa enquanto John experimentava viver no templo por um tempo. Porque John fora o membro inicial do grupo local de Nama Hatta, os demais membros sempre acharam que John poderia progredir daquela maneira. Eles apreciavam seu entusiasmo natural pela consciência de Krishna e o fato de que os encorajava na vida espiritual. Embora John sempre houvesse sido mais comprometido, tomavam as decisões dentro do grupo mediante consenso, e todos sempre ficaram satisfeitos por poderem discutir as várias atividades do grupo.

Quando John voltou, depois de cinco semanas no templo, todos notaram a diferença nele. O número de voltas de japa que cantava havia crescido e ele estava cheio de novas ideias em relação a o que os membros podiam fazer para difundir a mensagem da ISKCON na região. Durante discussões, John frequentemente fazia referência a “como as coisas são feitas no templo” e era bastante óbvio que havia absorvido muito durante seu tempo fora. Depois de uma aula dada por um sannyasi visitante, John compreendera fortemente a importância da iniciação e, uma vez de volta, colocou uma fotografia desse sannyasi no altar de sua casa. Susan não estava certa quanto à disposição dela para a iniciação e ela jamais conhecera o sannyasi que tanto impressionara John. Ela ressentiu o fato de que John não a houvesse consultado sobre colocar a foto do sannyasi no altar da casa, o qual naturalmente era compartilhado pelos dois.

John estava cada vez mais consciente da necessidade de elevar seus padrões espirituais para o nível exigido para a iniciação e, embora os membros do grupo de Nama Hatta apoiassem inteiramente sua decisão, notava agora que o entusiasmo deles não estava à altura do seu e que não estavam interessados em elevar seus padrões. Depois de algum tempo, John foi iniciado como Janardana Dasa, diante do que seu entusiasmo pareceu crescer ainda mais. Agora, sempre usava dhoti nos encontros de Nama Hatta e palestrava regularmente. Todavia, sua avidez espiritual parecia acompanhada de um crescente ar de autoridade. Anteriormente, todos no grupo participavam na tomada de decisões. Agora, Janardana queria sempre ter a última palavra nas discussões e sempre fazia referência a como a ISKCON fazia as coisas. Ele citava declarações de Prabhupada para endossar o que muitos suspeitavam ser sua escolha pessoal.

Os membros do grupo tinham uma afeição natural por Janardana, mas não gostavam de ver como sua personalidade e como seu relacionamento com eles haviam mudado. Agora, parecia mais um padre conduzindo sua congregação, uma mudança que consideravam desnecessária e, de algumas maneiras, de pouco auxílio.

A tensão nos encontros do grupo crescia conforme vários membros expressavam a visão de que suas opiniões eram tão válidas quanto as de John visto que estavam praticando a consciência de Krishna com igual sinceridade dentro de sua capacidade. Janardana respondia citando continuamente não apenas Srila Prabhupada, mas também seu próprio guru sannyasi, alguém que os demais membros do grupo apenas haviam ouvido falar através de Janardana ou em aulas gravadas. Janardana explicava que, como um devoto iniciado, ele era naturalmente capaz de orientá-los e que todos eles deveriam buscar meios para elevarem seus padrões pessoais de serviço devocional.

Com o andar dos eventos, Susan estava ficando um pouco preocupada. Ele disse a uma das outras moças no encontro: “Desde que John foi iniciado, ele estava se valendo de sua autoridade por diversas vezes para me dizer que devo fazer várias ‘coisinhas’ extras porque ‘é assim que fazem no templo’”. Durante o próximo encontro Nama Hatta, veio “a bomba”. Janardana anunciou publicamente que julgava que deveria haver um padrão mínimo em relação à preparação de prasada para o programa. Mary, a moça com quem Susan confidenciara suas preocupações sobre o comportamento de seu esposo, estava abaixo desse padrão e deixou escapar o que Susan lhe havia dito em segredo. Uma discussão acalorada se deu, e opiniões sobre Janardana, que haviam sido guardadas por muitos meses, foram expressadas. Janardana deixou o encontro sentindo-se devastado e levou seus sentimentos para uma briga intensa com Susan mais tarde na mesma noite.

Na manhã seguinte, apenas uma dúzia de membros apareceu para o encontro regular. Os demais se encontraram na casa de Mary, que eles julgavam ter sido tratada injustamente. Houve algumas conversas amargas por telefone naquela semana, durante as quais Janardana expressou seu assombro diante do fato de que os outros não aceitavam seguir sua autoridade natural. Ele considerava que sua posição como um devoto sênior fora desafiada e que isso evidenciava uma falta de rendição da parte do grupo.

Janardana ainda realiza encontros em sua casa, assim como Mary, que vive a apenas seis quilômetros da casa dele. Ainda não foram capazes de solucionar o conflito que existe entre eles. Janardana insiste que o “seu” Nama Hatta é o grupo oficial da cidade, ao passo que Mary é separatista e não tem compromisso com a ISKCON. Membros mais novos, extremamente confusos quanto a como uma organização espiritual podia ter semelhantes disputas nada saudáveis, se distanciaram do grupo por ora até que sua fé na consciência de Krishna como um processo de paz e harmonia seja restabelecida.

Conflitos sempre ocorreram dentro de organizações religiosas, e a ISKCON não é exceção. Temos a fortuna de que outros já tenham cometido seus erros e os tenham documentado muito bem e tenham, ainda, em parte, analisado e lidado com eles. Podemos aprender com seus estudos e, assim, não repetir a história? Acredito que sim. Uma análise de conflito entre os membros da ISKCON revelaria que sofremos da mesma fraqueza clássica da natureza humana, apesar de com diferentes vestes, linguagem, livros e teologia.

A história acima é uma combinação de vários eventos que de fato aconteceram no Reino Unido. Com a ajuda de alguns livros úteis sobre o assunto, eu gostaria de escrever sobre como conflitos surgem dentro das congregações da ISKCON e o que todos nós podemos fazer para reduzir seus efeitos nocivos.

Conflitos vêm em muitos disfarces, mas é a ineficaz administração dos mesmos, e não sua presença, que conduz ao desastre. Precisamos dos conflitos e da salutar resolução deles para compreendermos completamente uns aos outros e crescermos juntos como indivíduos maduros. A habilidade de pessoas com diferenças trabalharem juntas como um grupo por uma meta em comum é uma marca de maturidade e uma tarefa não muito fácil. A cooperação pacífica entre os membros da ISKCON foi um dos últimos desejos de Srila Prabhupada e é evidente a partir de muitas de suas declarações que se trata de uma meta a se aspirar em vez de algo que seria naturalmente logrado simplesmente por todos concordarem com uma doutrina em comum. A verdadeira dificuldade para solucionar os conflitos que podem ameaçar a unidade da ISKCON é que os problemas apresentados frequentemente mascaram questões, e se queremos solucionar os conflitos com eficiência, temos primeiramente que descobrir o que os causa.

Situações de conflito são frequentemente resultantes de mudanças dentro de um grupo que afetam os membros de várias maneiras. As principais áreas de conflito, sobretudo dentro de organizações religiosas, são:

(1) Necessidades conflitantes,

(2) Pontos teológicos conflitantes,

(3) Estilos de liderança conflitantes,

(4) Emoções conflitantes,

(5) Valores conflitantes.

Se analisarmos a história acima à luz de tudo isso, talvez possamos ver como o conflito deveras complicado surgiu, como se disfarçou e como poderia ter sido evitado ou remediado. Comecemos pelas necessidades conflitantes.

1. Necessidades Conflitantes

As pessoas têm necessidades que desejam satisfazer por juntar-se a uma organização como a ISKCON (e, com efeito, o próprio Krishna categoriza as quatro principais necessidades que motivam um pessoa a aproximar dEle). As pessoas se juntam à ISKCON porque sentem que algo em nossa mensagem ou organização satisfaz seu desejo interior por vida espiritual; têm necessidades intelectuais a serem satisfeitas e querem que suas perguntas sejam respondidas; têm uma necessidade genuína de sentir que estão fazendo progresso espiritual que não apenas lhes é tangível mas reconhecido por outros; necessitam sentir que seu serviço, seja grande ou pequeno, é apreciado, e querem a aceitação e o amor de outros membros do grupo bem como certa quantidade de status dentro do mesmo.

Temos que distinguir aqui o que as pessoas meramente “querem” do que elas necessitam genuinamente. Por exemplo, comer todos os dias é uma necessidade genuína, enquanto o desejo de pratos suntuosos é meramente um “querer”. As pessoas têm uma necessidade genuína de status dentro de um grupo. Quando membros da ISKCON se tornam “o grupo”, então um membro não apenas necessitará de aceitação por parte desse grupo, senão que também precisará sentir-se valorizado pelo mesmo. Junto disso, está a necessidade de suporte emocional e de que o indivíduo sinta que possui amigos de confiança e comprometidos dentro do grupo. Em nossa história, Mary sentiu que sua contribuição como membro do grupo foi desvalorizada pela insistência de Janardana de que seu preparo do prasada estava “fora do padrão”. Retirando a contribuição dela para os demais membros, ela se viu privada de seu status. Ela era agora uma devota “de segunda classe” em vez de alguém com padrões elevados o bastante para ter a aprovação de Krishna. Em muitas situações, é claro, não é uma questão de certo ou errado, mas quais necessidades estão sendo infringidas pela pessoa que está introduzindo a mudança. Essa é a verdadeira questão.

Por outro lado, nossas necessidades mudam no decorrer de nossa vida, e John, ou Janardana, é um exemplo disso. Ele já obtivera a aceitação e o apoio dos outros membros de seu grupo de Nama Hatta, mas agora aspirava a receber o mesmo nível de aceitação dos devotos de templo, que ele considerava serem mais adiantados espiritualmente. Depois da iniciação, ele precisava dessa segurança pessoal para observar seus votos como seu mestre espiritual lhe pedira. Ele considerou que essa necessidade fora ameaçada quando viu que os outros membros do grupo permaneceriam como estavam em vez de, a exemplo dele, aspirarem à iniciação. Ele também tinha uma visão de pregação maior a realizar e sentiu que não seria capaz de agradar seu mestre espiritual se outros não estivessem dispostos a ajudá-lo com a mesma seriedade. Tanto Janardana quanto Mary tinham bons argumentos para defender seus posicionamentos individuais. Entretanto, em uma situação de conflito, é importante estarmos cientes de nossas reais motivações. Deste modo, podemos parar de disfarçar nossas verdadeiras necessidades a fim de que comecemos a conversar sobre elas.

As pessoas não devem se sentir culpadas por buscarem seus verdadeiros interesses. Se não revelarem a mente com honestidade, estarão sendo, por definição, desonestas, o que resultará em membros do grupo sendo superficialmente “legais” uns com os outros, porém jamais verdadeiros e sinceros. Isso por certo não é uma boa situação para um grupo de pessoas que aspira progredir espiritualmente em conjunto. Então, como podemos evitar conflitos quando membros de um grupo têm diferentes necessidades? Aqui estão algumas sugestões:

(a) Escreva políticas para que, desde o princípio, as pessoas saibam o que precisa ser feito.

(b) Seja tão honesto quanto possível em relação a como as decisões do grupo afetam você. Liste as vantagens de se fazer as coisas de uma maneira e, em seguida, as vantagens de serem feitas de outra maneira.

(c) Priorize os objetivos que o grupo está tentando alcançar.

(d) Veja se há uma maneira através da qual as necessidades de todos possam ser satisfeitas.

(e) Lembre-se de que, sem diferenças de opiniões, não é possível haver progresso – todos serão apenas pessoas do tipo “sim, sim”. Devemos valorizar a diversidade individual, que é criativa e pode ajudar o grupo a ser um corpo atrativo de homens e mulheres que terão apelo a todos os diferentes tipos de recém-chegados.

2. Pontos Teológicos Conflitantes

Assim como novos devotos se juntam à nossa congregação com diferentes necessidades, também se juntam a nós com seus próprios conceitos de Deus com base em suas necessidades a serem buscadas. Alguns verão Krishna como o Pai amoroso; outros, como um juiz que atribui punições para o mau karma. Outros preferirão ver Krishna como Chaitanya Mahaprabhu, revolucionando a sociedade com uma mensagem simples e aceitando todos. Haverá aqueles que preferirão pensar no Senhor como o guia interior e místico, ou Paramatma. É claro que todos esses conceitos têm igual peso filosófico, e Krishna pode satisfazer todos porque Ele é a Suprema Personalidade de Deus. Na descrição de Krishna matando Kamsa, vemos que o conceito de todos acerca dEle é diferente.

Contudo, como isso produz conflitos? Quando pessoas que veem Krishna de maneiras diferentes escolhem trabalhar juntas, isso pode frequentemente produzir estilos de ação que representam a faceta de Krishna que lhes é mais atrativa. Além disso, membros de um grupo podem ter apenas compreensão parcial das escrituras, o que pode contribuir para a criação de visões separadas de como Krishna existe e aceita o serviço de Seus devotos. Temos a fortuna de que o Movimento para a Consciência de Krishna tem uma teologia muito ampla e inclusiva, na qual todos esses conceitos podem existir lado a lado. Temos ainda a fortuna de que Srila Prabhupada apresentou muito cuidadosamente esses aspectos da consciência de Krishna para o nosso benefício. Todavia, essa teologia de base ampla também pode criar divisão se um líder escolher tentar persuadir sua congregação a aceitar sua visão pessoal da consciência de Krishna. A posição de todos pode ser endossada por excertos relevantes das escrituras e citações de Srila Prabhupada, e isso pode – e frequentemente acontece – levar a grandes conflitos que, por vezes, escondem a verdadeira questão. Por exemplo, quem vê Krishna como o legislador cósmico considerará que se tornar um escravo absolutista de regras e regulações constitui a perfeição da devoção, ao passo que outros podem se permitir mais liberdade de ação se veem Krishna como um guia paternal. Aqueles que veem Krishna em Sua forma como o Senhor Chaitanya Mahaprabhu enfatizarão a pregação e castigarão aqueles que não compartilham de seu entusiasmo, normalmente se valendo de citações escriturais para isso. Outros que veem Krishna como o Senhor do coração – místico e onipresente – frequentemente verão maneiras sobrenaturais para Krishna Se revelar, como em sinais, visões, sonhos etc. e tentarão manipular a congregação através disso.

Em nossa história, o principal ponto de conflito teológico era que Janardana sentia que, devido a seu novo status de iniciado, Krishna o havia apontado entre os membros da congregação para ser o qualificado líder geral do grupo. Até o momento em que ele começou a estabelecer-se como autoridade e ter a última palavra em todas as questões, o grupo ainda não discutira esse princípio teológico, em decorrência do que a mudança foi demais para tolerarem. Para aqueles que viam Krishna como Chaitanya Mahaprabhu, o fato de Janardana ter-se reservado direitos especiais, como “o padre”, conflitou com sua compreensão pessoal de que o movimento de Chaitanya Mahaprabhu não tem divisões entre sacerdotes e leigos, senão que todos são simplesmente devotos diante do olhar magnânimo de Krishna.

3. Estilos de Liderança Conflitantes

Um grupo de Nama Hatta é um tipo de vida consciente de Krishna diferente do estilo mais monástico praticado nos ashramas. Contudo, a maioria dos líderes congregacionais recebe orientações de liderança em seu treinamento no templo e tenta aplicá-las no grupo de Nama Hatta. Tal abordagem pode fracassar devido às diferentes situações de vida e níveis de rendição, mas também em razão de os diferentes estilos de liderança e os diferentes estilos em que os líderes podem ser seguidos não terem sido levados em consideração. Se analisarmos isso, poderemos evitar causas comuns de conflito em grupos. Também devemos ter em mente que há correlação entre estilos de liderança particulares e entendimentos teológicos.

Há basicamente três tipos de líderes:

(a) Autoridade: um líder com um papel de liderança legítimo, como um presidente de templo, ou alguém que tem a tendência a tomar todas as decisões.

(b) Capacitador: confere poder a outros. Os demais membros da comunidade têm permissão para influenciar decisões e assumir muitas das funções de liderança dentro dessa comunidade.

(c) Não-dirigente: usa pouco ou nenhum poder para influenciar a comunidade. Liderança e iniciativa, bem como decisões e políticas de trabalho, têm que partir de outrem.

Naturalmente, alguns líderes podem se encaixar entre duas designações ou podem mudar de acordo com a pessoa com quem estão lidando.

Os membros do grupo também têm diferentes maneiras de seguir os líderes:

(a) O seguidor deferencial vê o líder como o perito com “a visão” e as respostas.

(b) O seguidor distante não quer ser influenciado pela liderança, senão que quer manter algum tipo de autoridade sobre sua própria vida.

(c) O seguidor independente é um pensador. Ele considera e “pesa” tudo, é mais preocupado com perguntas do que com respostas e frequentemente passa para a próxima questão antes de solucionar a anterior. Esse tipo de seguidor costuma ser um intelectual.

(d) O seguidor colega é aquele que prefere ser considerado como cotrabalhador, provavelmente por causa de sua vocação profissional pessoal.

(e) O seguidor performático julga sucesso ou conquista por quantidade, usualmente de uma maneira bem simplista, vendo o grupo como precisando de mais estudo, mais harinamas e mais distribuição de livros.

Todo tipo de atrito é possível entre diferentes lideranças e tipos de seguidores. Um líder de autoridade se dará muito bem com seguidores deferenciais, mas talvez surjam conflitos se ele tente lidar com pessoas profissionais que naturalmente esperam uma liderança competente em capacitar. Procurarão eficiência da parte de seu líder, mas se entediarão em reuniões caso o líder exija submissão demais. Um grupo de jovens talvez queira direção de um líder de autoridade, mas também ressentirão qualquer coisa que se assemelhe a um procedimento burocrático. Nenhum estilo de liderança agradará a todos em uma comunidade, e cabe aos indivíduos decidirem ou identificarem que estilo têm e aprender a como se relacionar com os outros de acordo. Muito do que é rotulado como “atrito de personalidade” é conflito entre estilo de liderança e estilo de seguidor.

Na nossa história, Janardana passou de alguém que por dois anos fora um líder capacitador, envolvendo todos nas tomadas de decisões, para um estilo de liderança muito mais autoritário. Isso pode ser aplicado com sucesso em uma comunidade monástica, como um templo, mas raramente funcionará com sujeitos que são profissionais capacitados, os quais talvez vejam o líder do Nama Hatta como compromissado porém inapto em algumas áreas da liderança. No estágio final de nossa história, Janardana foi deixado com os seguidores mais deferenciais, que se sentiram à vontade com seu novo estilo, enquanto os demais formaram um grupo de Nama Hatta mais colegial, que foi privado dos benefícios do entusiasmo e do conhecimento escritural de Janardana. Esses atritos, que terminaram em desastre para esse grupo de Nama Hatta, poderiam ter sido preditos e, assim, evitados se uma análise dos estilos de liderança houvesse sido feita e se houvesse chegado a um consenso. Janardana incorreu no erro de mudar seu estilo de liderança sem buscar saber o estilo que os membros de seu grupo gostariam de seguir. É oportuno mencionar aqui que um grupo sempre tem um líder. Liderança é algo que naturalmente surge de acordo com o objetivo que o grupo estabelece para si e pode mudar frequentemente, muito embora o grupo possa ter apenas um líder eleito ou apontado.

4. Emoções Conflitantes

Nós devotos, e aqueles influenciados por nossa cultura, não falamos frequentemente sobre nossas emoções. Talvez isso tenha algo a ver com “estar com a mente sob controle”, “estar fora da plataforma da mente”. Contudo, também pode ter muito a ver com a tendência de pessoas espiritualmente imaturas de imitar os sintomas de almas avançadas – a prova disso é que os devotos têm os mesmos conflitos emocionais que adeptos de outras religiões.

Se sentimentos e emoções não estivessem envolvidos em situações de conflito, tudo seria objetivo. Todos nós poderíamos nos entregar a discussões racionais, apresentando nossos diferentes pontos de vista, e então chegar a alguma sorte de acordo. Entretanto, as emoções estão envolvidas sim, quer admitamos, quer não. De fato, não admitir as emoções experimentadas em situações de conflito pode ser a parte mais destrutiva de todo o processo. Tudo seria bem menos destrutivo se todos nós pudéssemos reconhecer isso, primeiramente para nós mesmos e, então, para os demais do grupo. Se com o desejo de parecermos possuidor de domínio sobre a mente, em deferência a um “devoto sênior” ou por medo de ofender um vaishnava, encobrimos nossas emoções, o resultado é um relacionamento superficial no qual emoções suprimidas são canalizadas em direções mais destrutivas.

Duas emoções dominantes em qualquer conflito são o medo e a ira, ambas as quais são frequentemente suprimidas em grupos espirituais. Como devotos, talvez julguemos que não nos é apropriado nos irarmos uns com os outros, e essa supressão resultante pode resultar em uma explosão descontrolada durante uma reunião ou um afastamento silencioso do grupo, frequentemente resultando em afastamento completo do Movimento. Todos nós tememos perder valores, pressupostos, tradições ou práticas com as quais nos acostumamos. Tememos perder uma discussão ou afronta, especialmente diante de outros. O medo, em particular, pode paralisar nossos processos racionais a tal ponto que paremos de ouvir o que o outro devoto está dizendo. Os sentimentos são irracionais, e temos que os reconhecer como tal.

Algumas vezes, emoções são mascaradas por apelos a uma autoridade superior. Em outras palavras, em vez de admitirmos que alguma proposta nos afrontou e nos deixou temerosos ou irados, diremos algo como: “Srila Prabhupada não gostaria disso feito assim” ou “Onde está isso no shastra? Quero ver!”.

Em nossa história, houve frustração da parte de Janardana quando ele descobriu, para seu assombro, que os outros membros de seu grupo de Nama Hatta não estavam dispostos a assumir os compromissos necessários para a iniciação tão rapidamente quanto ele. Sua frustração diante de eles não providenciarem a companhia apoiadora que ele considerou então necessitar, levou-o à ira, à qual deu vazão sob o disfarce de um apelo por “padrões mais elevados”. Mary, infelizmente, recebeu toda a energia dessa ira e foi profundamente machucada em seus sentimentos. Sua autoestima foi ameaçada, particularmente porque percebeu que os comentários de Janardana eram injustos. Ela também se sentiu impotente quando Janardana citou as escrituras para provar seu ponto. Ela não pôde derrotar a posição dele e se sentiu impotente e confusa. Por conseguinte, em vez de irar-se, o medo dela fez com que ela se retirasse, parando de frequentar o grupo. Infelizmente, depois de semanas após essa situação, cada membro do grupo se envolveu emocionalmente no conflito e não sobrou ninguém para exercer um papel de reconciliação e ajudar na comunicação entre Janardana e Mary.

Algumas vezes, no contexto de um grupo de Nama Hatta, os membros pensarão: “Estamos aqui para fazer kirtana, estudar e conduzir a adoração, e não para revelar nossas emoções uns para os outros”. Portanto, se surge um conflito emocional, ninguém sentirá que tem o direito ou a posição de ajudar outros membros a se relacionarem entre si. Se as verdadeiras emoções jamais são reveladas, entretanto, não há nenhuma oportunidade para os membros realmente se conhecerem e lograrem níveis superiores de companheirismo e comunhão. Amizades genuínas nunca surgirão em semelhante grupo, e os membros, em última instância, se reunirão de maneira mecânica simplesmente para ouvir alguma escritura, participar de um kirtana e irem para casa. Certamente, não haverá muita atividade acontecendo fora dos encontros regulares, razão pela qual o grupo permanecerá pequeno. Se um grupo permanece pequeno e não vemos “caras novas”, os membros existentes, por fim, perderão o entusiasmo e deixarão de comparecer, fazendo com que o grupo encerre suas atividades. Vimos isso acontecer muitas vezes no passado. Portanto, devemos reservar parte de nosso tempo para nos conhecermos melhor, e exercícios podem ser utilizados para facilitar isso.

O devoto que esteja realizando a função de presidente, líder ou facilitador dentro do grupo precisa ser capaz de fazer as pessoas externalizarem seus verdadeiros sentimentos – sobretudo os silenciosos! Dúvidas filosóficas precisam ser expressadas e devem ser encorajadas, e não imediatamente dispensadas com pontos de pregação e citações. Isso levará a supressões, o que resultará em um acúmulo de dúvidas ainda mais graves. Qualquer dúvida ou ponto filosófico deve ser discutido pormenorizadamente até que quem levantou a questão fique satisfeito por completo. Ninguém deve ser levado a temer fazer uma pergunta.

Outra ocasião em que o medo e a ira podem surgir é quando membros sentem que foram deixados de fora de algo que o resto do grupo fez ou decidiu. Muitas coisas são frequentemente mal comunicadas ou simplesmente não comunicadas, e isso pode nutrir ressentimentos, os quais, então, produzirão conflitos. Os grupos devem ter um sistema de comunicação de modo que todos saibam o que está acontecendo, mesmo os membros que não podem frequentar semanalmente – ou mesmo que podem porém não o fazem. A única maneira pela qual se sentirão inclusos no grupo é recebendo comunicação efetiva. Uma comunicação aberta, direta e regular prevenirá conflitos.

5. Valores Conflitantes

“Valores” é uma palavra que é utilizada com frequência, mas cujo significado tem várias nuanças. Contida nessa palavra está a ideia de que, se um conceito e/ou prática é importante para um indivíduo ou mesmo apreciada por ele, ela constitui um valor, embora não necessariamente seja igual para os demais. Alguns valores são parcialmente adotados por um indivíduo, e outros são adotados por completo. O termo “valores absolutos” é definido como aqueles valores que são escolhidos livremente por um indivíduo depois de meticulosa consideração das alternativas, com o que ele está feliz tanto pública quanto privadamente.

A adesão à consciência de Krishna apresenta uma gama completa de novas ideias e experiências e, correspondentemente, todo um novo conjunto de valores a um indivíduo. Entretanto, é importante para o pregador lembrar-se de que as pessoas somente mudam ou ampliam seu sistema de valores muito gradualmente – elas não “compram” a cultura da consciência de Krishna da noite para o dia. Quando parece que alguém teve uma conversão dramática para a consciência de Krishna, aceitando todos os seus valores, é frequentemente porque quer ser inteiramente aceito como um membro do grupo. Isso pode acontecer sobretudo quando o relacionamento entre o pregador e a congregação suscita dependência. Em vez de valores serem escolhidos livremente e, destarte, se tornarem “valores absolutos”, podem ser frequentemente impostos e, portanto, serem apenas parcialmente aceitos. Preconceito contra o sistema de valores alheio pode levar a problemas mais tarde. As pessoas podem dizer terem esses valores em uma conversa, mas não os carregarem em seu comportamento diário.

Em nossa história, John tinha certo conjunto de valores. No princípio, entretanto, ele era simplesmente membro de um grupo que se juntava para investigar a consciência de Krishna e compartilhar seus insights pessoais. Escolhas eram feitas democraticamente, e, como um membro da congregação, John não sentia ter algum direito de impor suas opiniões, nem mesmo as mais convictas, sobre ninguém. Depois de passar algum tempo no templo, entretanto, e particularmente depois de ser iniciado, considerou que, como uma pessoa mais entendida, era-lhe correto considerar-se um “pastor” e talvez até mesmo uma figura em posição de guru aos olhos de seus amigos.

John havia aderido a um sistema de valores presente em um tipo de comunidade, essencialmente uma cultura monástica com uma estrutura hierárquica definida, e levou esse sistema de volta a seu grupo de Nama Hatta. Seu valor anteriormente expresso de “liderança compartilhada” fora testado e, por fim, substituído por outro sistema de valores. Ele presumiu que seus amigos estariam de acordo com essa mudança de valores, mas jamais se discutiu algo sobre o assunto.

Devemos examinar em que extensão adotamos os valores conscientes de Krishna em nossa vida como “valores absolutos”. Se há coisas que não estamos defendendo com alegria, tais coisas devem ser discutidas. Isso prevenirá conflitos e impedirá que conjeturas erradas sejam feitas. Por exemplo, o vegetarianismo pode ser fácil de adotar como um valor absoluto e, para muitos, é o ponto de partida. Todavia, outros valores da consciência de Krishna e a maneira como atuam em nossa vida diária também devem ser discutidos abertamente. Por exemplo, dar um percentual da própria renda para a ISKCON, pregação ou sankirtana em público, conduta sexual e casamento, o papel do mestre espiritual e aceitar as decisões do GBC são todas áreas em que os membros talvez tenham apenas valores parciais. Discussões talvez não mudem os sistemas de valor de cada um, mas ao menos ajudarão todos a entenderem como cada membro de fato se posiciona.

Mudanças

Introduzir mudanças em um grupo e haver conflitos é inevitável! Em situações de conflito, mudanças quase sempre são o gatilho: alguém propõe uma mudança, alguém resiste! Onde quer que você tenha algumas pessoas se reunindo regularmente como um grupo, você tem, em termos práticos, uma organização. Estudiosos de como organizações funcionam, quer sejam pequenas como um grupo de Nama Hatta, quer grandes como um corpo religioso nacional, apontaram que uma organização tem seis facetas: pessoas, sistemas e uma estrutura, seguidas de metas, recursos e uma cultura. Todas essas facetas podem mudar, mas se deve ter em mente que mudar qualquer uma dessas seis facetas afetará a vida das outras cinco. Em um sentido, organizações religiosas como a ISKCON nunca gostam de mudar algo. Nosso afazer é preservar o imutável – a eterna mensagem de Deus. Todavia, temos uma organização que está crescendo e, conforme mais pessoas se juntam a nós, os outros cinco aspectos da ISKCON mudam para acomodá-las. Isso frequentemente resulta em um conflito entre as instruções imutáveis dadas por Srila Prabhupada e como elas são aplicadas, o que pode ser mutável de acordo com a maneira como a Sociedade se desenvolva. O próprio Srila Prabhupada disse que seus discípulos não deveriam mudar nada e que ele havia apresentado tudo em seus livros. Contudo, ele também disse que devemos usar nossos cérebros “a fim de expandir o movimento de sankirtana cada vez mais”. Dadas essas duas instruções, há um número infinito de possíveis situações conflitantes!

É a maneira como a mudança é feita que causa problemas. É comum que mudanças sejam propostas e aplicadas mais rapidamente do que o ideal para o grupo ser capaz de lidar com isso. Todos devem se sentir tão seguros quanto possível conforme a mudança esteja sendo discutida e implementada. Mesmo se a mudança for completamente consciente de Krishna, haverá desacordo se não houver o devido cuidado e a devida preparação. Os membros talvez resistam à mudança, mas o propositor da mesma jamais deve fazê-los se sentirem como obstáculos da pregação caso não sejam capazes de ver a validade de tais mudanças. Com efeito, quem propõe uma mudança deve ser sábio o bastante para ter em mente que o sucesso esperado com uma mudança não é garantido, e mais prejuízos podem surgir na tentativa de levar uma mudança adiante. Idealmente, um devoto que propõe uma mudança deve conversar sobre sua proposição com dois outros devotos com quem tenha um relacionamento seguro. Ele deve pedir a eles que testem a validade da mudança que propõe fazendo perguntas difíceis e sondando suas motivações e razões para querer a mudança. Se as mudanças forem aprovadas, deve-se, então, distinguir dois grupos de pessoas dentro do grupo, os quais merecem especial atenção. Esses dois grupos são: (1) aqueles que serão mais afetados com a mudança e (2) aqueles que são mais respeitados e mais influentes e que naturalmente ajudarão a fazer com que outros se ajustem às mudanças.

Não nos esqueçamos de que as pessoas buscam um grupo espiritual pela estabilidade que em geral não experimentam em um mundo rapidamente em mudança. Não é antinatural, por conseguinte, que os membros de um grupo espiritual resistam a mudanças. Por outro lado, um grupo precisa adaptar-se a circunstâncias mutáveis de modo a prestar sempre um serviço melhor a seus membros. O líder de um grupo deve permitir que seus membros façam sugestões e, investindo as ideias deles na mudança proposta, fazer com que eles cada vez mais façam parte da mudança e a tenham como deles. Deve ser gentil com aqueles que são resistentes e, em vez de “arrasar” seus argumentos, deve tentar discernir qual é a verdadeira dificuldade que têm e dar atenção para isso. A resistência decorre do medo de mudança, e é o medo que precisa de examinação e abordagem. Líderes do estilo de autoridade talvez achem esse processo bastante difícil. Efetividade de comunicação em qualquer organização é frequentemente o teste da saúde organizacional. As pessoas precisarão de preparação e treinamento para qualquer mudança de papel a que sejam solicitadas. Em virtude disso, comunicadores de verdade levam a questão de treinamento a sério.

Comunicação

Se as pessoas a quem compete fazer isso dentro de um grupo não comunicarem o esperado, alguém o fará. As pessoas frequentemente encontram respostas às suas perguntas ou informações sobre o que está acontecendo a partir de outras fontes. Contudo, informações transmitidas de pessoa a pessoa podem ser distorcidas, exageradas e carentes de detalhes importantes. A liderança, portanto, necessita de um sistema de comunicação que, como a transmissão boca a boca, chegue a todas as partes do grupo. Os membros do grupo têm que formular uma política de comunicação – o que está sendo comunicado, quem é o responsável por isso e, o mais importante, como isso deve ser feito. As questões dentro da ISKCON que são mais sujeitas a rumores e boatos – e que, portanto, precisam de uma comunicação apropriada – são mudanças atuais e propostas em liderança e estrutura e as razões por trás disso, história e desenvolvimento, visão e metas, situação financeira, relacionamento com outros grupos e a comunidade local, posicionamento sobre questões atuais, políticas específicas e pontos filosóficos. A mensagem que os membros devem receber quando são comunicados é: “Porque esta informação diz respeito ao Movimento, também diz respeito a você”.

Informações são transmitidas tanto de baixo para cima como o contrário. Embora a ISKCON seja um movimento educacional em que o treinamento e o conhecimento se movam de cima para baixo para os recém-chegados, também é extremamente importante que a Sociedade ouça qualquer informação apresentada por seus membros mais novos. Exemplos de comunicação “de cima para baixo” são encontros, notificações, cartazes, newsletters, relatórios anuais, cartas pessoais e exibições. Comunicação “de baixo para cima” pode incluir caixas de sugestão, resposta a questionários e ouvidoria por telefone e e-mail. Também se pode dizer que certo tipo de informação está sendo transmitida por meio de atrasos, falta de assiduidade e afastamento permanente.

O pregador deve sempre considerar quais métodos de aprendizagem as pessoas preferem ou não gostam. Uma habilidade fundamental em comunicação é não falar ou escrever, mas ouvir. Quando estiver ouvindo, dê completa atenção olhando para quem fala, tentando acompanhar seu raciocínio cuidadosamente e atentando para os sentimentos por trás das palavras. Não interrompa tão logo ouça algo de que discorda. Considere o ponto de vista de quem fala antes de responder. Seja propenso a que o outro tenha a palavra final. Um ouvinte competente faz quem fala sentir-se valorizado por sentir que está sendo ouvido verdadeiramente.

Treinamento

Praticamente todos os devotos envolvidos em um grupo local de Nama Hatta serão voluntários, e a maioria carecerá das habilidades necessárias para aquilo a que se voluntariam. Treinamento garante que a tarefa seja bem feita e valoriza a pessoa, tornando mais provável que a pessoa seja bem-sucedida e se sinta bem em relação ao que faz. Liderar grupos, explicar ou ler o shastra, pregar, liderar um kirtana, preparar prasada e visitar pessoas novas no serviço devocional são todas atividades complexas às quais os voluntários são convidados, mas a ISKCON atual oferece pouco, se não nenhum, treinamento para as mesmas. Poucos devotos trarão habilidades profissionais consigo. Se trouxerem, por favor, aproveite-as ao máximo.

Conflitos podem ocorrer quando pessoas são apontadas para uma tarefa específica e, então, não conseguem exercê-la adequadamente. A maioria das funções na ISKCON não tem uma descrição da função, e o fracasso da pessoa em cumprir seu papel pode ser porque parte do mesmo nem mesmo lhe era conhecida. Ficar aquém do esperado pode ser profundamente decepcionante para um indivíduo e pode afetar sua autoestima a tamanho grau que se afaste do grupo. Deve haver um espírito natural de família e amizade em um grupo de Nama Hatta, mas, ao mesmo tempo, todos com uma obrigação devem saber exatamente o que está envolvido, o que ambos os lados esperam e o nível oferecido de suporte e supervisão. Quando expectativas são diferentes, há potencial para conflitos. Os membros do grupo têm que sentir que algum sucesso prático está sendo auferido. Planeje metas que possam ser facilmente alcançadas, pois o sentimento de conquista pode realmente fomentar a motivação do grupo.

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